《平臺革命:改變世界的商業模式》-pdf,txt,mobi,kindle,epub電子版書免費下載

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內容簡介

互聯網平臺改變了世界,顛覆了巨頭。

2017年,在全球十大市值公司排名榜中,前五名分別是蘋果、Alphabet、微軟、Facebook、亞馬遜這五家平臺公司,而傳統的石油、金融、零售公司已經完全被平臺公司取代。兩家中國的基礎性平臺公司——阿里巴巴和騰訊也進入了前十名。

可見,平臺的時代已經全面到來,科技全面顛覆了我們的世界,然而很少有人能完全解釋其中的奧妙。《平臺革命》一書由3位世界頂級的平臺研究專家聯合撰寫,他們致力于研究平臺背后的驅動因素和運作方式,在本書中全面解釋了平臺公司如何顛覆傳統公司、反轉市場、改變就業、如何重新定義傳統產業、建立新的商業規則。

本書從網絡效應、平臺的體系結構、顛覆市場、平臺上線、盈利模式、平臺開放的標準、平臺治理、平臺的衡量指標、平臺戰略、平臺監管的10個視角,清晰地為讀者提供了平臺模式最權威的指導。

硅谷著名投資人馬克·安德森曾經說過:“軟件正在吞食整個世界。”而《平臺革命》進一步指出:“平臺正在吞食整個世界”。以平臺為導向的經濟變革為社會和商業機構創造了巨大的價值,包括創造財富、增長、滿足人類的需求,同時,成功和失敗的標準被重新定義。

本書將幫助新進入市場的創業者、傳統企業的管理者、互聯網行業的資深從業者駕馭這個充滿挑戰的新世界,讓每個人成為平臺贏家。

圖書目錄

贊譽
推薦序(方軍)
前言
第1章 今天:歡迎來到平臺革命 …… 001
平臺革命和變革的趨勢 …… 006
平臺革命:你將如何應對 …… 012
本章小結 …… 014
第2章 網絡效應:平臺的力量 …… 015
需求規模經濟 …… 018
雙邊網絡效應 …… 020
網絡效應VS.其他促進增長的工具 …… 021
擴大網絡效應:無縫進入及其擴展工具 …… 023
消極的網絡效應:原因及解決方法 …… 026
四種類型的網絡效應 …… 028
結構性的變革:網絡效應使公司關注點由內部轉移到外部 …… 031
本章小結 …… 033
第3章 體系結構:設計成功平臺的原則 …… 035
核心交互:平臺設計的根本原因 …… 039
吸引、促進、匹配:平臺設計的方式 …… 043
核心交互之外的其他交互 …… 048
在平臺設計上使用端到端原則 …… 050
模塊化的力量 …… 053
為平臺重建體系結構 …… 056
反復改進:反設計原則 …… 056
本章小結 …… 057
第4章 顛覆市場:平臺如何征服、改變傳統行業 …… 059
數字化顛覆簡史 …… 062
平臺如何吞食傳統管道 …… 063
平臺帶來的顛覆對價值創造、價值消費以及質量控制
三大環節的影響 …… 065
平臺顛覆的結構性影響 …… 068
現有企業的反擊:管道變為平臺 …… 073
本章小結 …… 077
第5章 平臺上線:先有雞還是先有蛋?
平臺成功上線的八種方式 …… 079
平臺營銷的核心:尋求病毒式增長的設計 …… 085
現有企業的優勢:現實還是幻覺 …… 086
推廣平臺的方式眾多 …… 087
八種策略破除“雞與蛋”式的困境 …… 089
病毒式增長:用戶對用戶的推介機制 …… 099
本章小結 …… 104
第6章 盈利化:獲取由網絡效應所創造的價值 …… 105
價值創造以及將網絡效應盈利化所帶來的挑戰 …… 108
僅僅數字還不夠:找到網絡效應中的價值所在 …… 112
盈利化方式一:收取交易費 …… 116
盈利化方式二:收取準入費 …… 119
盈利化方式三:收取增強型接入費用 …… 121
盈利化方式四:收取增強型內容管理服務費用 …… 123
應該向誰收取費用 …… 124
從免費到收費:設計方案是如何影響盈利化轉變的 …… 127
本章小結 …… 129
第7章 開放性:界定平臺用戶和合作伙伴
能做什么、不能做什么 …… 131
開放到什么程度?封閉到什么程度?在鋼絲上行走 …… 133
平臺生態系統和開放的多種形式 …… 136
管理者和贊助商的參與 …… 137
開發者參與 …… 143
哪些開放?哪些擁有 …… 148
用戶參與 …… 150
相似的平臺可以通過不同程度的開放展開競爭 …… 153
隨著時間逐步開放:好處與風險 …… 155
本章小結 …… 156
第8章 治理:提升價值和促進增長的策略 …… 159
治理緣何重要:平臺治理如同國家治理 …… 161
市場失靈及其原因 …… 164
治理工具:法律、規范、體系結構和市場 …… 166
平臺智能自我治理原則 …… 178
本章小結 …… 184
第9章 衡量指標:平臺管理者如何衡量真正重要的事項 …… 185
從管道到平臺:新的衡量挑戰 …… 187
設計跟蹤平臺生命周期的衡量指標 …… 189
第1階段:初創階段的衡量指標 …… 191
第2階段:發展階段的衡量指標 …… 196
第3階段:成熟階段的衡量指標 …… 200
明智的衡量指標的設計要素 …… 202
本章小結 …… 203
第10章 戰略:平臺如何改變競爭 …… 205
20世紀的戰略:簡史 …… 209
三維國際象棋:平臺領域中競爭的新復雜性 …… 212
平臺如何競爭(1):通過限制平臺訪問預防多歸屬 …… 214
平臺如何競爭(2):培養創新,然后抓住其價值 …… 217
平臺如何競爭(3):利用數據的價值 …… 218
平臺如何競爭(4):重新定義合并和收購 …… 220
平臺如何競爭(5):平臺包融 …… 222
平臺如何競爭(6):增強平臺設計 …… 224
在優勢可持續的時代:贏者通吃市場 …… 224
本章小結 …… 227
第11章 政策:應該(和不應該)如何監管平臺 …… 229
監管挑戰:改革舊有規則以適應新的世界 …… 230
平臺革命的陰暗面 …… 231
反對監管的理由 …… 234
平臺企業的增長導致的監管問題 …… 239
2.0版全新法規時機已到 …… 252
我們對于監管者的建議 …… 255
本章小結 …… 258
第12章 明天:平臺革命的未來 …… 261
行業具備哪些條件才能引發平臺革命 …… 262
教育:作為全球教室的平臺 …… 265
醫療衛生:連接難以駕馭的系統各部 …… 268
能源:從智能電網到多向平臺 …… 272
金融:貨幣走向數字化 …… 274
物流與運輸 …… 276
勞動和專業服務:平臺重新定義工作的性質 …… 277
政府即平臺 …… 279
物聯網:平臺的全球平臺 …… 281
一個具有挑戰的未來 …… 284
本章小結 …… 286
詞匯表 …… 287
參考文獻 …… 291

試讀

第1章 今天:歡迎來到平臺革命

2007年10月,一條互聯網新聞推送瞄準了那些為工業產品做外觀設計的設計師:他們設計的產品小到咖啡機,大到大型噴氣式客機。這條推送為用戶提供了一個不同尋常的住宿選擇,專門面向那些即將參加兩個工業設計組織大會的專家。這兩個大會分別是:工業設計學會國際會議(ICSID)和美國工業設計師協會(IDSA)。

如果你正準備參加下周在舊金山舉行的ICSID/IDSA國際會議/連接2007的活動,并且還沒有預訂住宿,那么可以考慮下“睡衣社交”(networking in your jam-jams)。除了酒店,為了在城市里找到能支付得起的住宿方式,想象你住在一個工業設計師同行的家中,在空氣床上打盹兒后醒來,與房東一邊吃著果醬餡餅、喝著橙汁,一邊聊著當天即將舉行的活動。

“睡衣社交”是由兩個新生代設計師布萊恩·切斯基(Brain Chesky)和喬·吉比亞(Joe Gebbia)創想的點子,他們搬到舊金山但發現已經無法支付房租了。因為手頭拮據,他們馬上決定通過給參會者提供氣墊床和旅游向導服務來賺錢。切斯基和吉比亞獲得了三個周末的房客,賺了1000美元,這些錢足以支付他們下個月的房租。

他們這一次隨意的空間共享經歷即將掀起一個世界最大產業的變革。

切斯基和吉比亞招募了第三個合伙人內森·布萊卡斯亞(Nathan Blecharczyk),幫助他們將廉租房生意做成一項長期業務。當然,出租他們在舊金山的閣樓收益并不令人滿意,所以他們設計了一個網站可以讓任何人、在任何時候,都可以出租閑置的沙發位或是客房給旅行者。作為交換,這家公司,也就是現在的愛彼迎(Airbnb),會在租金收入中抽取一小部分傭金。

這三個合伙人開始關注一些酒店經常售罄的活動,這一舉措令他們在2008年舉行的奧斯汀西南音樂節上大獲成功。但是他們很快發現了美國國內,甚至全世界的旅行者對當地居民提供的友好實惠住宿的需求。

今天,愛彼迎是一個覆蓋119個國家的巨無霸創業公司,管理從公寓、普通住宅到城堡等,超過50萬套房源,服務超過1000萬名會員。在最近的一輪投資中(2014年4月),該公司估值超過100億美元,同期只有極少的幾家世界最大的連鎖酒店的估值能超過這個數字。

不到10年的時間里,在從未擁有一間自己的酒店房源的情況下,愛彼迎贏得了傳統酒店行業越來越多的顧客。

這是一個戲劇性的,令人始料未及的變革。然而,愛彼迎僅僅是享有相似的DNA且近乎不可能的一系列行業巨變中的一員。

·2009年3月,通過智能手機約車的服務商優步在舊金山成立。在短短不到的5年時間里,投資者對其估值超過了500億美元,在全球超過200個城市里挑戰顛覆傳統出租的業務,卻始終沒有自己旗下的車輛所有權。

·中國的零售業巨頭阿里巴巴,僅旗下一個入口淘寶網就管理著超過10億種不同的商品(淘寶,是一個與eBay類似的消費者對消費者的電子商務平臺),被經濟學人稱作“全世界最大的集市”,卻沒有一件商品庫存是自己的。

·有著超過15億活躍用戶查看新聞、照片、聽歌和看視頻,Facebook在2015年獲得了約140億美元廣告收入,成為世界最大的傳媒公司,卻從來沒有任何一篇原創內容。

一個傳統行業在短短的幾個月里是如何被一個市場入侵者顛覆的?這些異軍突起的公司不曾擁有傳統定義的企業生存的必要資源,更不用說市場支配力?為什么一個又一個行業的變革在今天發生?

答案是平臺的力量(power of the platform)——一個新興商業模式利用科技連接起生態系統中互動的人、機構和資源,創造意想不到的價值并進行價值交換。愛彼迎、優步、阿里巴巴和Facebook只是變革性平臺的四個例子,還有一長串的例子包括亞馬遜、YouTube、eBay、維基百科(Wikipedia)、蘋果手機(iPhone)、Upwork、推特(Twitter)、KAYAK、Instagram、Pinterest等。每個都唯一地專注于某一個獨特的行業和市場,并且每個都利用平臺的力量改變了全球經濟的一部分。許許多多類似的變革已經在如火如荼地進行著。

平臺是一個聽起來簡單,但是具有變革性的概念,它徹底地大范圍改變了商業、經濟和社會。實際上,只要任意一個行業中,信息是重要的組成部分,那么這個行業就是平臺革命的候選者。這里就包括一些產品本身是信息(比如教育和媒體)的企業,也包括任何能獲得顧客需求、價格變動、供需情況和市場趨勢的企業,這些幾乎涉及各行各業。

因此,那些快速發展的全球品牌日益被平臺公司所主導也不足為奇。實際上,在2014年,世界上市值最大的五家公司中有三家采用了平臺公司模式,它們是蘋果公司、谷歌公司和微軟公司。其中,谷歌公司在2004年上市。蘋果公司在早期采用封閉的商業模式而不是平臺模式的時候幾乎破產。現在傳統的巨頭從沃爾瑪到耐克,到約翰迪爾,通用電氣和迪士尼都在爭分奪秒地在它們的業務上采用平臺模式。在不同程度上,平臺模式在全球各個地區都占據著巨大的并且持續增長的經濟份額(見圖1-1)。

平臺變革的力量同時也在方方面面改變每個人的生活,這在幾年前都是讓人難以置信的。

圖1-1 按照市值規模計算,北美比世界上其他區域擁有更多創造價值的平臺公司。誕生在中國的平臺企業,依靠其龐大、統一的市場,增長非常迅速。歐洲的平臺企業的特點是更加細分,市值不到北美的1/4。第三世界的非洲和拉丁美洲相對落后不遠

資料來源:Peter Evans,Center for Global Enterprise.

·喬·弗爾里斯(Joe Fairless)曾是一家紐約廣告公司的主管,他的公司主要涉足房地產投資。通過在一個教育平臺Skillshare上教授房地產課程,喬認識了幾千名年輕投資者,也提高了演講的水平——這使得他募集了超過100萬美元。他辭去了廣告公司的工作,成立了自己的投資公司。

·當決定在年度小說創作月挑戰賽中寫一本書時,塔蘭·馬塔魯(Taran Matharu)還是一個生活在倫敦的22歲商學院學生。他將書目摘要發布在一個分享故事的平臺Wattpad上,從而迅速吸引了超過500萬個讀者粉絲。他的第一部小說Summoner在英國和其他十個國家出版。如今,馬塔魯已經是一個全職的作家。

·詹姆斯·歐文(James Erwin)曾是一個在艾奧瓦州得梅因的軟件應用手冊的撰寫者,同時也是個歷史迷。某一個下午,他瀏覽了一個基于社群新聞的平臺——Reddit,并留意到其中一個問題:如果現代美國海軍與古羅馬帝國作戰將會發生什么事情。他的回復立馬吸引了很多狂熱的追隨者,幾周內甚至談成了一部電影制作的交易。歐文現在已經辭去了他的工作,轉而開始了電影劇本創作。

教師、律師、攝影師、科學家、水管工或治療師——無論你從事何種工作,一個平臺都有可能帶來改變,創造新的機會,并且在某些情況下,還能創造出高難度的挑戰。

平臺革命就在這里,并且都在向你傳達同樣的信息。但是平臺究竟是什么?是什么讓它與眾不同?又是什么讓它具有非凡的變革力量?我們將在本章余下的內容里探索這些問題。

讓我們從一個基本的定義開始。平臺是一種基于外部供應商和顧客之間的價值創造互動的商業模式。平臺為這些互動賦予了開放的參與式的架構,并為它們設定了治理規則。平臺的首要目標是:匹配用戶,通過商品、服務或社會貨幣的交換為所有參與者創造價值。

從這方面開始解構,平臺的功能顯得如此簡單。然而今天的平臺,受助于數字技術從而消除了時間和空間的阻礙,利用尖端的智能軟件工具能更準確、迅速、便捷地連接供應商和用戶,創造出奇跡般的成果。

平臺革命和變革的趨勢

為了理解平臺公司大爆炸所釋放的強大力量,我們應該重新解讀價值是如何被創造的,又是如何傳遞到主流市場的。大多數企業采用的傳統系統是一種被我們描述成“管道”(pipeline)的東西。與平臺不同的是,管道是一步一步創造和傳遞價值的過程,供應商在一端,而顧客在另一端。公司首先設計產品或服務,制造產品,然后投入市場進行銷售或交付服務。最終,用戶出現并購買產品或服務。由于它簡單、單向的特性,我們也把管道業務稱作線性價值鏈(liner value chain)。

在最近幾年里,越來越多的商業從管道結構轉向平臺結構。在轉換的過程中,簡單的管道格局被轉變成一種復雜的關系,供應商、顧客以及平臺本身都進入了一個多變的關系網中。在平臺世界里,不同的用戶——一些是供應商,一些是顧客,還有一些是在不同的時間分別扮演不同角色的人——利用平臺的資源與其他人進行連接和互動。在這個過程中,他們交換、消費,有時共同創造了某些價值。區別于從供應商到顧客的單向流動,價值在不同的地點以不同的形式被創造、改變、交換和使用,所有這些都基于平臺的輔助在連接中實現。

每個平臺的運營方式各不相同,它們吸引不同的用戶,創造不同形式的價值,但在不同的平臺公司中有一些相同的基本元素。例如,在移動手機行業,目前有兩種主流平臺——蘋果的iOS系統和谷歌支持的安卓(Android)系統。在任何一個平臺注冊的用戶都能享受該平臺提供的價值,例如手機內置相機的圖像制作功能。然而,他們同時也享受著一群開發者為拓展平臺功能而生產內容所創造的價值,例如一個手機應用軟件(App)的價值是在用戶使用蘋果手機時實現的。這是由于平臺本身使得價值交互成為可能。

實質上,從傳統的線性價值鏈向復雜的平臺價值矩陣的轉變看起來非常簡單、直接。但是這其中隱含的意義令人震驚。一個又一個行業對平臺模式的青睞導致在各行各業中產生了一系列翻天覆地的變化。讓我們來看看這其中的幾個變化。

平臺之所以能打敗管道,是因為平臺借助規模化消除了守門人(gate keeper),從而使得其規模化更加有效。 直到最近,許多進行產品搭建的企業在管道的一端設計制造,在管道的另一端交付顧客。今天,許多基于管道的商業依然存在——但當基于平臺的商業進入同樣的市場時,平臺總能取得勝利。

一個原因在于管道是由低效率的守門人管理著從供應商到顧客的價值傳遞。在傳統的出版行業,編輯在上千本書里選擇幾本投放市場,希望其能夠成為暢銷書。但這非常浪費時間,是一項靠直覺和猜測的勞動密集型工作。相反,亞馬遜的Kindle平臺允許任何人出版書,依靠實時的顧客反饋判斷哪些書會成功,哪些書將會失敗。由于傳統的守門人——編輯被全社會的讀者作為市場信號自動取代,平臺系統成長得更加迅速和高效。

消除守門人也給了顧客更多的自由來選擇產品,以滿足需求。高等教育的傳統模式迫使學生和他們的家長購買通用服務(one-size-fits-all bundles),包括行政、教育、設備、研究等。作為守門人的角色,大學可以要求家庭購買無差異化的打包服務,因為這是他們唯一能獲得學位證書的方式。然而,如果有選擇的機會,許多學生都愿意自己選擇教育方式。一旦雇用單位可以認可其他學位證書,這對大學來說將是個極大的挑戰。不出意料地,教育平臺公司的首要目標就是開發這樣一個不同的學位證書,比如Coursera公開課網站。

咨詢公司和律師事務所也采用這種銷售打包服務的形式。公司也許愿意為專業服務支付高價,但為了獲得這種專業服務,它們不得不高價購買事務所里那些相對初級人員的服務。未來,最優秀的律師和咨詢師可能獨立為公司工作,在一個平臺上提供后臺支持和初級服務。像Upwork這樣的平臺已經為客戶提供了專業定制化的服務,摒棄了傳統守門人的捆綁銷售。

平臺之所以能打敗管道是因為平臺開發了價值創造的新來源。 想想酒店行業以前是怎么運營的。業績的增長要求像希爾頓、萬豪這樣的酒店企業不得不增加房間數量,利用已有的品牌給顧客提供預訂銷售服務。這意味著需要持續尋覓有前景的商業地塊,用現有的資產投資或建設新酒店,同時還要花費很多錢來維護、升級、擴大和提升已有的資產。

在某種程度上,新生代的愛彼迎的業務與希爾頓和萬豪相同。就像其他酒店巨頭一樣,愛彼迎利用定價預訂系統讓顧客能查看、預訂并支付需要的房間。但是愛彼迎將平臺模式運用到了酒店業務:愛彼迎不擁有任何房間。相反,愛彼迎創造運營了一個允許每個人直接向顧客提供房間的平臺。作為回報,愛彼迎對平臺上的每一次租房交易收取9%~15%的傭金(平均值為11%)。 1

這意味著愛彼迎的增長會遠比一家傳統酒店迅速,因為它的增長不再受限于資金使用和固定資產管理。一家連鎖酒店可能要花費幾年的時間選擇購買地塊,設計建造新酒店,然后雇用,培訓員工。相比之下,愛彼迎能迅速增加資產“存量”,只要它能讓有空置房間的房東注冊房源。結果是在短短幾年里,愛彼迎達到了傳統酒店經營者要冒著風險辛辛苦苦經營數十年才能達到的規模和市值。

在平臺市場里,供應方的特性已經改變了。供應方現在解封了閑置的產能,使得社群住房成為供應側的貢獻者。盡管傳統商業能達到最精益的實時庫存管理(Just-in-time inventory),但是新生代平臺商業里從來沒有自己的庫存(not-even-mine inventory)。如果赫茲租車(Hertz)能剛好在飛機抵達的時候派出汽車到機場接機,這是最理想的情況。而如今租車平臺RelayRides向出發的(departing)旅客租車,然后出租給到達的(arriving)旅客。這樣一來,以前要支付停車費的離港旅客現在能得到租賃收入,并且車的交通險對租客也是有效的。除了赫茲租車和其他傳統租車公司,所有人都能獲利。電視臺搭建演播室,雇用員工拍攝電視節目。視頻網站YouTube,比任意一家電視臺都有更多的觀眾,其商業運營模式則大相徑庭,并且使用觀眾生產的內容。除了電視網絡和壟斷了影片生產的電影公司之外,所有人都能獲利。總部在新加坡的維奇(Viki)正在挑戰傳統媒體的價值鏈,通過翻譯者的開放社群為亞洲電影和肥皂劇添加字幕。然而,維奇將這些有字幕的視頻授權給其他國家的轉播公司。

平臺通過開發新的供應產品投放市場,顛覆傳統的競爭局面。那些必須承擔固定成本的酒店發現要和沒有固定成本的公司競爭。這對新興公司來說是可行的,因為平臺中介能夠幫助它們利用閑置產能。共享經濟 (sharing economy)分享的前提是許多物品在大多數時間是閑置的,如汽車、船,甚至剪草機等。在平臺興起之前,人們很可能把閑置物品租借給親戚、好朋友或鄰居,但很難租借給陌生人。這是因為對于陌生人,你很難相信使用了愛彼迎之后,你的房子還能保持原樣;通過RelayRides租車后,你的汽車能完好無損地被歸還;或者使用了NeighborGoods后,你的剪草機還能被還回來。

查證信用和誠信是一筆很高的交易成本,通常對交易有阻礙作用。而平臺通過提供默認的保險合同和信用系統鼓勵誠信行為,顯著降低了交易成本,并為首次供應產品的新供應商創造了市場。

平臺之所以能打敗管道,原因在于借助基于數據的工具創造了社群反饋回路(community feedback loops) 。我們已經看到Kindle平臺是如何依賴社群讀者的反饋決定哪些書暢銷、哪些書不會暢銷。所有的平臺都依賴著類似的反饋回路。像愛彼迎和YouTube使用這種反饋回路與傳統的酒店和電視臺競爭。當這些平臺匯集了社群觀眾對內容質量的反饋(以YouTube為例)或者顧客對市場供應方服務的評價(以愛彼迎為例),隨后的市場交互變得越來越高效。其他用戶的反饋讓你在平臺上更加便利地尋找符合需求的視頻或租房信息。那些受到多數差評的產品通常會在平臺上完全消失。

相反,傳統管道公司依賴控制的機制:靠編輯、經理、監管者來保證質量和市場互動的形成。這些控制機制成本高,且會影響發展規模。

維基百科的成功表明了平臺能利用社群反饋來取代傳統的供應鏈。像《大不列顛百科全書》(Encyclopaedia Britannica)這樣的參考工具書是由學術專家、作家和編輯組成的昂貴、復雜的、難以管理的集中式供應鏈完成的。利用平臺模式,維基百科借助外部撰稿者增強了對信息內容的審查,建立了一個在質量和范圍上堪比《大不列顛百科全書》的信息庫。

平臺顛覆公司 。因為平臺最重要的價值是由社群用戶創造的,平臺商業必須將它的工作中心從內部活動轉向外部活動。在這個過程中,公司運作模式發生了根本性顛倒——從市場營銷開始拉動信息科技、運營、戰略等,更關注業務外部的人、資源和功能,用于補充或替代存在于傳統商業模式之內的要素。

用于描述這種倒置過程的說法因業務功能的不同而千差萬別。對于市場營銷,比如可口可樂公司的首席信息官羅伯·凱恩(Rob Cain),強調說以往用于定義信息傳遞系統的關鍵術語從廣泛傳播(broadcast)變成了市場細分(segmentation)、病毒式傳播(virality)和社會影響(social influence),從推動式(push)變成拉動式(pull),從向外輸送(outbound)到向內整合(inbound)。所有的這些術語的改變反映了一個事實,曾經由公司員工和代理機構發布的市場營銷信號現在靠消費者群體進行傳播——這是平臺模式主導下的傳播本質的顛覆。 2

同時,信息技術系統已經從后臺企業資源計劃系統(ERP)演變成前臺的顧客關系管理系統(CRM),最近又進化到利用社交媒體和大數據走出辦公室的實驗,這是從向內聚焦轉變成向外聚焦的另一種形式。在財務方面,從關注股東權益和公司貼現現金流,轉變成關注利益相關者和發生在公司外部的互動。

運營管理也從優化公司存貨和供應鏈系統轉變成管理公司非直接控制的外部資產。漢威士傳媒集團(Havas Media)分管戰略的高級副總裁湯姆·古德溫(Tom Goodwin),簡潔地描述了這種變化:“世界最大的出租車公司優步,不曾擁有一輛車。世界最流行的社交網站Facebook,沒有生產過任何內容。最有價值的零售商阿里巴巴,沒有一件商品庫存。還有世界上最大的民宿網站愛彼迎,旗下沒有一處房源。” 3 這是因為社群提供了這些資源。

戰略從掌握獨有內部資源和構筑有競爭力的壁壘,轉變為調動外部資源和激發社群內的活力。此外,創新不再是讓專家閉門造車,而是通過眾籌、獨立參與者在平臺上迸發的點子產生的。

外部資源并沒有完全取代內部資源,而通常是互補的關系。但是平臺公司強調生態系統治理更甚于產品優化,強調外部合伙人的觀點更甚于內部員工的控制。

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